Wenn man in großen Unternehmen über SEO spricht, fällt schnell auf: Die wahren Hürden liegen selten im Algorithmus von Google. Es geht viel eher um Strukturen, Verantwortung und Mut zur Veränderung.
In meiner eigenen Erfahrung mit komplexen Organisationen habe ich dutzende Male gesehen, wie hervorragende Teams aus Entwicklern, Content-Spezialisten und Marketingstrategen in der Theorie alle Voraussetzungen hatten – und trotzdem blieb der Erfolg aus. Klingt paradox? Ist es auch, wenn man die unsichtbaren Kräfte hinter den Kulissen nicht erkennt.
Diese Kräfte sind kein Zufall, sondern Teil der DNA vieler Unternehmen. Fünf davon wirken oft so subtil, dass sie kaum jemand offen anspricht. Doch gerade sie sabotieren langfristig das, was ein modernes Enterprise-SEO leisten könnte.
—
Die unsichtbare Struktur: Wenn jeder verantwortlich ist, ist es letztlich keiner
Ein weit verbreitetes Konzept nennt sich „verteilte Verantwortung“. Die Idee klingt auf dem Papier modern: Jede Abteilung darf und soll Einfluss auf die Website haben – Marketing, IT, UX, Produktmanagement. Doch oftmals passiert genau das Gegenteil von dem, was man sich erhofft.
Wenn du versuchst, ein technisches Problem schnell zu beheben, wartest du plötzlich auf Freigaben aus drei Teams. Der Release-Plan des Entwicklers kollidiert mit der Kampagnenplanung des Marketings. Und die SEO-Abteilung? Sie darf allen erklären, warum etwas getan werden sollte, aber selten entscheiden, dass es tatsächlich passiert.
Das Resultat ist ein sogenannter „Ownership-GAU“. Große Chancen für organisches Wachstum bleiben liegen, weil Hierarchien, Prozessketten und Abteilungsziele stärker sind als jede logische SEO-Maßnahme. Eine zentrale Instanz, die wirklich die Verantwortung trägt, fehlt. Und ohne jemanden, der das gesamte System überblickt, verlaufen selbst gute Ideen im Sand.
Mein Fazit aus vielen Projekten: Ohne klaren Verantwortlichen für digitale Performance sind selbst Top-Teams blind für das große Ganze. Man muss den Mut haben, echte Steuerung wieder zuzulassen – mit Entscheidungsrechten, nicht nur Reportings.
—
Zielkonflikte: Wenn jedes Team in die eigene Richtung optimiert
Kaum ein Bereich zeigt den Konflikt zwischen individuellem Ehrgeiz und kollektivem Fortschritt so deutlich wie SEO. Entwickler werden nach „Tickets erledigt“ bewertet, nicht nach organischem Wachstum. Das Social-Team freut sich über Likes, auch wenn die Beiträge keine Suchintention bedienen. Und das Management? Das bekommt KPIs wie „Traffic aus Paid Ads“, die SEO oft überlagern.
Das nennt man das KPI-Dilemma. Jede Einheit denkt, sie mache ihre Arbeit gut – und gleichzeitig zieht sie unbewusst gegen die Interessen der anderen. So entstehen Silos aus Zahlen, die strategische Ziele verdecken. In einem Unternehmen, das ich einmal beraten habe, ging es so weit, dass SEO-Optimierungen systematisch niedriger priorisiert wurden, weil sie keinen direkten Einfluss auf kurzfristige Bonusziele hatten.
Der Effekt: Wachstum wurde gebremst, obwohl niemand aktiv etwas „falsch“ tat.
Wenn du also das Gefühl hast, dass SEO bei euch immer wieder auf der Strecke bleibt, liegt das Problem nicht in der Umsetzung, sondern im System. Erfolg im organischen Suchkanal lässt sich nur dann skalieren, wenn Messgrößen gemeinsam definiert werden – nicht gegeneinander.
—
Die leisen Machtkämpfe: Politik schlägt Performance
Fast jeder kennt es: Du findest ein Problem, das klar Priorität haben sollte – aber dein Ticket landet irgendwo in einem internen Funnel. Dann brauchst du plötzlich Budgetgenehmigung, ein anderes Team muss „sehen, ob das ins Sprintziel passt“, und am Ende verschwindet die Maßnahme komplett.
Dieses politische Gatekeeping ist tückisch. Niemand meint es böse, aber jede Abteilung hat ihre eigene Agenda. Ohne Rückendeckung von oben hat SEO in solchen Systemen kaum Druckmittel. Genau deshalb ist die Executive-Unterstützung so entscheidend.
In einem Konzernprojekt konnte ich beobachten, wie sich die Freigaben für einen einfachen Template-Fix über drei Monate hinzogen – obwohl alle Beteiligten den Nutzen kannten. Der Grund: niemand wollte offiziell die Priorität anderer Projekte verschieben. Ohne jemanden aus der Führungsebene, der SEO als geschäftskritisch einordnet, bleibt Geschwindigkeit ein frommer Wunsch.
Mein Rat: Wenn du für Enterprise-SEO verantwortlich bist, versuche nicht, dich durchzusetzen – sorge dafür, dass du Rückendeckung bekommst. Leadership-Alignment ist keine Kür, sondern ein notwendiger Hebel.
—
Prozesse als Schutzwand: „So haben wir das schon immer gemacht“
Wie oft hast du gehört: „Das geht bei uns nicht, wir haben dafür einen Prozess“? Klingt diszipliniert – ist aber häufig schlicht Angst. Angst, durch Veränderung Fehler zu machen oder etablierte Arbeitsweisen infrage zu stellen.
Unternehmen, die einmal funktionierende Abläufe etabliert haben, verteidigen sie oft mit Zähnen und Klauen. Doch SEO lebt vom Gegenteil: von Experiment, Iteration, Anpassung. Wenn du sechs Wochen brauchst, um ein neues Element zu testen, und weitere zwei Monate, bis Änderungen live gehen, spielt Google längst in einer anderen Liga.
Ich erinnere mich an einen Brand-Manager, der völlig überzeugt sagte: „Unsere redaktionellen Prozesse sind Gold wert.“ Tatsächlich dauerte eine einfache Seitenaktualisierung über acht Freigabestufen – und das Ergebnis war regelmäßig überholt, bevor es online kam.
Diese prozessbedingte Trägheit ist eine der größten Bremsen im modernen Digitalmarketing. Es braucht Mut, sich von alten Freigabemechanismen zu lösen, ohne Chaos zu erzeugen. Teams sollten sich fragen: „Was hält uns wirklich auf – Risiko oder Routine?“
—
Das unterschätzte Problem: Wenn das Web nur als Marketingbeilage gilt
Es gibt immer noch Führungsetagen, die ihre Website als reines Informationsportal betrachten. Sobald diese Haltung fest verankert ist, verlieren SEO und technische Weiterentwicklung fast automatisch an Gewicht.
Doch die Website ist längst kein statisches Aushängeschild mehr – sie ist das produktive System, das Umsätze generiert, Leads filtert, Vertrauen aufbaut und Kundenprobleme löst. Wer das als „CMO-Aufgabe“ betrachtet, verkennt, dass Web-Performance eine Unternehmensfunktion ist – so zentral wie Finance oder HR.
Solange das nicht verstanden wird, bleiben Investitionen reaktiv. Es wird nur repariert, statt optimiert.
Und die besten Köpfe? Verlassen solche Umgebungen irgendwann, weil sie frustran immer wieder dieselben Baustellen beheben.
—
Ein Fallbeispiel: Wenn alle fünf Kräfte aufeinandertreffen
Ich erinnere mich an ein Projekt eines internationalen Konsumgüterherstellers, bei dem über zwölf Marken hinweg monatlich Millionenverluste durch interne Konkurrenz entstanden. Der Grund: falsch implementierte hreflang-Tags.
Klingt banal, war aber ein Paradebeispiel für die genannten Kräfte. Unterschiedliche CMS-Systeme, lokale Entwicklerteams und unzählige Freigabeprozesse machten einfache XML-Anpassungen zu einer Odyssee. Einzelne Märkte hielten an manuellen Excel-Dateien fest – in denen über ein Drittel der URLs schlicht fehlerhaft war.
Trotz klar quantifizierbarer Verluste wollte keine Abteilung Verantwortung übernehmen. Jeder verstand das Problem, aber niemand war befugt, es zentral zu lösen. Und obwohl die Kosten des Nichtstuns messbar höher waren als jede technische Lösung, blieb die Struktur unverändert.
Ein Muster, das man leider viel zu oft sieht.
—
Das eigentliche Risiko: Wenn Strukturen zu Engpässen werden
Diese fünf Kräfte wirken wie Zahnräder, die sich gegenseitig blockieren.
– Kein Ownership bedeutet, niemand steuert wirklich.
– Falsche KPIs führen zu konträren Entscheidungen.
– Politik behindert die Umsetzung.
– Prozesse verhindern Agilität.
– Und ein fehlendes strategisches Bewusstsein lässt das alles unentdeckt.
Gerade in Zeiten, in denen KI-generierte Suchergebnisse Antworten direkt liefern, ist diese Trägheit fatal. Sichtbarkeit entsteht nicht mehr durch „mehr Content“, sondern durch schnelles, strukturiertes, abgestimmtes Handeln. Unternehmen, die immer noch in Ticket-Logik denken, bleiben unsichtbar, während agilere Wettbewerber längst in den Antwortsystemen von KI erscheinen.
SEO ist heute weniger eine Abteilung als eine Verknüpfung von Content, Daten und Struktur. Wer diese Einheit organisatorisch nicht hinbekommt, verliert auf Dauer digitale Präsenz – ganz unabhängig von Google-Updates oder Tools.
—
Ein neuer Ansatz: SEO als Infrastruktur begreifen
Viele Führungskräfte suchen nach schnellen Lösungen: neue Tools, Agenturen, Audits. Doch solange die Organisation selbst falsch aufgestellt ist, sind diese Maßnahmen reine Symptombekämpfung.
Die nachhaltige Lösung ist erstaunlich schlicht:
- Weise jemandem die *endgültige* Verantwortung für Web Performance zu – inklusive Entscheidungsrecht.
- Definiere gemeinsame KPIs, die Business-Ziele widerspiegeln, nicht Abteilungsmetriken.
- Betrachte SEO als grundlegende Infrastruktur – nicht als „Kanal“ neben Paid oder Social.
- Setze Governance auf Basis von Ergebnissen, nicht Aktivitätsnachweisen.
- Und vor allem: Schaffe Raum für Geschwindigkeit und Lernen.
Ich glaube, das ist weniger eine technische als eine kulturelle Revolution. Wer SEO kontrollieren will, muss lernen, Kontrolle auch abzugeben – Prozesse zu vereinfachen, Vertrauen in Daten aufzubauen, Verantwortung zu bündeln.
Wenn du darüber nachdenkst, wo du anfangen sollst: Fang bei der Org-Chart an, nicht im Keyword-Tool. Denn meist liegt dort die wahre Fehlerquelle.
—
Fazit: Der Algorithmus ist nicht das Problem – die Organisation ist es
Je länger ich in diesem Feld arbeite, desto klarer wird mir: Es hilft nichts, ständig an Ranking-Faktoren zu schrauben, wenn die Organisationskultur dahinter nicht bereit ist, Verantwortung zu teilen und Entscheidungen effizient zu treffen.
Die wahren SEO-Herausforderungen in großen Unternehmen sind organisatorisch, nicht technisch. Und das Gute daran? Sie lassen sich mit klarem Willen verändern.
Führung bedeutet heute, das Netz aus Zuständigkeiten aufzubrechen, Silos zu entfernen und SEO als verbindendes Nervensystem der digitalen Präsenz zu verstehen. Erst wenn diese Einsicht reift, entfaltet das, was technisch möglich ist, seine volle Wirkung.
Am Ende ist es gar nicht so kompliziert:
Nicht die Algorithmen sabotieren den Erfolg – sondern die Strukturen darunter.
Und die kann man ändern.
