Wenn man ehrlich ist, ist die Beziehung zwischen Marketing und IT in vielen Unternehmen komplizierter, als sie sein müsste. Beide Bereiche haben Macht, Verantwortung – und unterschiedliche Sichtweisen auf dasselbe Ziel: eine starke digitale Präsenz. Aber während beide im Grunde dieselbe Vision teilen, nämlich Wachstum durch eine effektive Website, stehen sie sich im Alltag oft gegenseitig im Weg. Dieses Spannungsverhältnis zwischen CMO (Chief Marketing Officer) und CTO (Chief Technology Officer) ist nicht nur ein organisatorisches Problem, sondern ein echtes Wachstumshemmnis, das sich in SEO, Ladezeiten und Nutzererlebnis direkt bemerkbar macht.
Ich habe in meiner Laufbahn unzählige Teams gesehen, in denen Marketing und IT theoretisch zusammenarbeiten, praktisch aber ganz unterschiedliche Dinge priorisieren. Und genau da liegt der Kern des Problems.
Warum sich Marketing und Technik so oft verkanten
Es ist fast ironisch: Der Erfolg des Marketings hängt davon ab, dass die technische Basis stabil läuft – und die Technik wiederum braucht die Marketingaktivitäten, um ihr Potenzial überhaupt sichtbar zu machen. Trotzdem sprechen beide Lager oft eine andere Sprache. Der CMO denkt in Kampagnen, Sichtbarkeit und Reichweite, während der CTO in Systemstabilität, Datensicherheit und Wartbarkeit denkt. Beide sind richtig, aber sie messen Erfolg anhand unterschiedlicher KPIs.
Wenn der CMO mit einem neuen Content-Hub schnell live gehen will, sieht der CTO das gleiche Projekt vielleicht als Risiko – mehr Traffic, mehr Anfragen an den Server, mehr Angriffsfläche. Diese strukturelle Schieflage führt zu einem Phänomen, das ich scherzhaft „die unsichtbare Mauer zwischen Kreativität und Code“ nenne. Und solange sie steht, verliert das Unternehmen an Agilität.
Unterschiedliche Ziele, gleiche Konsequenzen
- Der CTO wird an Uptime, Sicherheit und technischer Perfektion gemessen. Ein Fehler im System oder eine Downtime ist für ihn ein GAU.
- Der CMO hat Wachstumsziele – Reichweite, Leads, Conversion Rates. Jeder verlorene Tag, an dem kein neuer Inhalt online ist, fühlt sich wie ein Rückschritt an.
- Und das Team in der Mitte – etwa SEO-Manager oder Webanalysten – steckt fest in der Zange zwischen „geht technisch nicht“ und „muss sofort umgesetzt werden“.
Was daraus folgt, sind typische Symptome, die du wahrscheinlich auch kennst: Content-Freigaben dauern ewig, SEO-Anpassungen werden monatelang verschoben, oder technische Upgrades zerstören mühsam optimierte Seiten. Diese kleinen Reibungsverluste summieren sich schnell zu großen Problemen.
Der Preis der Unstimmigkeit
Wenn Marketing und Technik nicht am selben Strang ziehen, leidet vor allem das Nutzererlebnis. Und das ist fatal, weil Google & Co. mittlerweile das Nutzerverhalten direkt in ihre Rankinglogik einbeziehen. Ich habe es oft erlebt: SEO-Empfehlungen werden ignoriert, weil sie „nicht im Sprint eingeplant“ sind, die Page Speed wird nebensächlich, weil andere IT-Projekte „dringender“ sind. Doch Google bewertet am Ende keine Prioritätenlisten – sondern Fakten.
Die Folge: Rankings stagnieren, Ladezeiten steigen, Bounce Rates wachsen. Ich erinnere mich an ein globales Unternehmen, das Monate brauchte, um ein neues Content-Template freizugeben. Als es endlich online war, hatte der Wettbewerb längst ein technisch reiferes und schnelleres System implementiert. Der Rückstand war spürbar – und teuer.
Die “IT-Linie des Todes” – ein persönliches Erlebnis
Eines der eindrucksvollsten Beispiele ist ein Projekt, das ich selbst begleitet habe. Ich hatte vom Vorstand carte blanche bekommen, um den organischen Traffic zu steigern. Auf dem Papier klang das wie ein Traumauftrag – volle Unterstützung, kein Budgetlimit. In der Praxis stieß ich aber auf eine unüberwindbare Wand: den IT-Roadmap-Prozess.
Der CTO erklärte mir freundlich, dass es eine lange Liste von priorisierten Projekten gab und alles, was darunter war, im Grunde keine Chance auf Umsetzung hatte. Ich nannte dieses unsichtbare Limit später die IT-Linie des Todes. Nur was oberhalb stand, bekam Ressourcen. Was darunter war, blieb Wunschkonzert. SEO-Optimierungen? Zu oft dort unten.
Was ich daraus gelernt habe: Du kannst als Marketer noch so überzeugend argumentieren – wenn du deine Themen nicht in die Struktur bestehender IT-Projekte einwebst, bleiben sie Luftnummern. Erst als wir SEO-Anforderungen in andere Vorhaben integrierten, z. B. in geplante Migrationen oder Performance-Upgrades, kam Bewegung rein. Kleine, systematisch eingebundene Schritte wirken nachhaltiger als große Forderungspakete.
Wenn technische KPIs Wachstum bremsen
Ein anderes Mal sah ich ein stark technikorientiertes Unternehmen, das den Webcrawlern fast die gesamte Seitenstruktur blockiert hatte – aus Angst vor Bandbreitenproblemen. Ihre Kennzahl war eine unrealistische Uptime von 99,999%. Jeder potenzielle Risikoanstieg, selbst durch legitimen Googlebot-Traffic, wurde als Bedrohung gesehen. Das Ergebnis: Die SEO-Leistung lag am Boden, obwohl hervorragender Content vorhanden war.
Nach Tests und Datenauswertungen konnten wir zeigen, dass Crawling kaum Systemleistung frisst. Erst dann wurde die Blockade aufgehoben – und die Sichtbarkeit schoss in den Folgemonaten nach oben. Ein klassisches Beispiel dafür, wie falsche Annahmen und KPI-Logiken Wachstum verhindern. Stabilität ohne Sichtbarkeit ist genauso schlecht wie Risiko ohne Kontrolle.
SEO als Produkt, nicht nur als Marketingkanal
Wenn ich eines betonen kann, dann das: SEO ist kein Kampagnenprojekt, sondern ein Produkt. Es entwickelt sich ständig weiter, erfordert Pflege, Transparenz und Struktur. Wer SEO so denkt, rückt automatisch näher an die IT heran. Es gibt einen klaren Backlog, Prioritäten, Release-Zyklen – kurz: Planung wie in der Produktentwicklung. Das Modell „Product-led SEO“, wie es manche moderne Frameworks beschreiben, macht das als Methode sichtbar.
Diese Sichtweise zwingt CMOs und CTOs quasi zur Kooperation: SEO wird nicht mehr nach Gefühl oder spontanen Ideen umgesetzt, sondern entlang klarer Produktlogiken mit Stakeholdern, Roadmaps und Tests. Und das verändert die Dynamik enorm. Statt „Marketing wünscht, IT blockt“ heißt es dann: „Was ist der nächste nutzerfokussierte Schritt in unserem SEO-Produkt?“
Wie man die Reibung in echte Energie verwandelt
Viele Organisationen warten zu lange, bevor sie das CMO-CTO-Verhältnis aktiv gestalten. Dabei braucht es gar keine radikale Umstrukturierung. Ein paar gezielte Hebel reichen, um die Zusammenarbeit grundlegend zu verbessern.
1. Gemeinsame Roadmaps
Lass technische und marketingorientierte Projekte nicht getrennt laufen. Wenn beide Abteilungen den gleichen Plan nutzen, erkennt der CMO, wann technische Schulden den Fortschritt behindern, und der CTO versteht, welche Features für Wachstum entscheidend sind. Diese Transparenz reduziert Konflikte enorm.
2. Gemeinsame Kennzahlen
Erstelle ein Dashboard, das beides misst – Performance und Wahrnehmung. Zum Beispiel:
- Core Web Vitals kombiniert mit Traffic-Quellen
- Conversion-Rate vs. Ladezeit
- Indexierungsrate plus Server-Uptime
- SEO-Wachstum je System-Upgrade
Wenn Erfolg als gemeinsames Konstrukt sichtbar wird, verschwindet der Reflex, „Schuldige“ zu suchen.
3. Cross-funktionale Teams
Ich bin großer Fan sogenannter „Growth Squads“. Kleine, interdisziplinäre Teams aus Entwicklern, Designern, Marketern und SEOs. Sie teilen dasselbe Ziel – Wachstum über Performance. Dadurch entstehen direkte Kommunikationswege, schnellere Tests, und oft auch ein gesünderes Verständnis füreinander.
4. Gemeinsame Verantwortlichkeit
Sichtbarkeit darf kein Silo-Thema sein. Ob das Crawling korrekt funktioniert oder Inhalte indexierbar sind, betrifft Technik und Marketing gleichermaßen. Deshalb empfehle ich sogenannte Visibility SLAs – verbindliche, teamübergreifende Vorgaben, die klar definieren, wer bei Problemen reagiert. Das schafft Struktur und Vertrauen.
Wenn der CEO vermitteln muss
Zwischen CMO und CTO braucht es manchmal jemanden, der das große Ganze sieht – idealerweise den CEO oder COO. Sie müssen die Rahmenbedingungen schaffen, in denen Wachstum und Sicherheit gleichwertig behandelt werden. Wer beides gegeneinander ausspielt, verliert auf Dauer. In der Praxis bedeutet das:
- Klare Kommunikation von Unternehmenszielen statt Abteilungszielen
- Ressourcen für Integration (z. B. Workshops, gemeinsame Tools, Freiräume)
- Erfolgsmessung über Gesamt-Website-Performance statt Teilergebnisse
Unternehmen, die diese Haltung vorleben, erleben eine völlig andere Dynamik: Die Abteilungen verstehen sich nicht mehr als Konkurrenten, sondern als zwei Hälften desselben Systems.
Warum Web-Infrastruktur heute Wachstumsinfrastruktur ist
Die Zeiten, in denen die Website nur ein „Marketing-Tool“ war, sind vorbei. Heute ist sie das Zentrum der gesamten digitalen Wertschöpfung. Geschwindigkeit, SEO, Nutzererlebnis – all das ist längst nicht mehr nice-to-have, sondern zentraler Wettbewerbsfaktor. Wer das versteht, begreift, dass CMO und CTO in Wahrheit dasselbe Ziel verfolgen: Stabil wachsende, schnell ladende, sichtbare Plattformen zu schaffen, die Nutzer halten – und konvertieren.
Ich sage oft: „Eine Website ist kein Projekt. Sie ist eine Infrastruktur.“ Deshalb sollte sie auch so geführt werden – mit strategischer Planung, klaren Verantwortlichkeiten und dem Verständnis, dass jede Zeile Code ebenso wichtig ist wie jede Zeile Text.
Der Weg vom Machtkampf zur Partnerschaft
Gerade jetzt, in Zeiten von KI-getriebener Suche und immer anspruchsvolleren User Journeys, kann sich kein Unternehmen erlauben, dass Marketing und Technik gegeneinander arbeiten. Der Web-Auftritt ist die Schnittstelle zwischen Kreativität und Maschine – und er funktioniert nur, wenn beide Welten verschmelzen. Der eine liefert die Energie, der andere die Struktur.
Wenn du also in deinem Unternehmen bemerkst, dass Projekte stocken, weil sich Marketing und IT nicht einig sind, fang bei der Sprache an. Verstehe, was den anderen antreibt, und finde Schnittmengen: schnellere Websites, bessere Sichtbarkeit, skalierbare Systeme. Letztlich geht es um dasselbe Ziel – Ergebnisse.
Die besten Firmen, die ich kenne, haben dieses Prinzip verinnerlicht. Dort sind CMO und CTO kein Gegenzug, sondern Doppelspitze. Und das spürt man: Alle Prozesse laufen glatter, Websites performen besser, Suchmaschinen lieben die Struktur – und die Nutzer die Inhalte. Das ist der Moment, an dem aus einem Machtkampf eine Partnerschaft wird. Und genau da beginnt nachhaltiges Wachstum.
Manchmal, wenn ich auf erfolgreiche Projekte zurückblicke, denke ich: Der größte „Hack“ im digitalen Marketing war nie ein Algorithmus-Trick, sondern die Kooperation zwischen CMO und CTO.
